¿El inventario desequilibrado está "matando" su EBITDA? Parte 1

Los inventarios son un componente esencial del balance de un negocio minorista, ya que pueden representar alrededor de una quinta parte de los activos totales de una empresa. Sin embargo, al mirar el informe de pérdidas y ganancias, no encontrará ningún inventario. Entonces, ¿por qué suponemos que los problemas de inventario pueden afectar de algún modo a su EBITDA? ¿Y por qué decidimos siquiera prestar atención a este indicador ya que muchos expertos financieros creen que no es tan importante como el beneficio neto?

Empecemos por responder primero a la última pregunta. Según Investopedia, EBITDA (o beneficios antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización) es un indicador de la eficiencia operativa general de una empresa; en otras palabras, muestra lo "sanos" que están realmente sus procesos operativos. Si queremos comparar la eficiencia de nuestra empresa con la de otros agentes del mercado, utilizar este indicador será más útil que, por ejemplo, comparar el beneficio neto. Esto es especialmente cierto en el caso de las empresas multinacionales, ya que las condiciones fiscales, las tasas de crédito, etc., pueden diferir de un país a otro, dando lugar a ajustes significativos en el beneficio neto, incluso con el mismo volumen de negocio, gastos operativos, etc.

Por lo tanto, para responder a la primera pregunta, necesitamos profundizar en las causas de los problemas de inventario y sus consecuencias y rastrear esta relación a través de algunos cálculos. Al final, comprenderemos cómo evitar los problemas de inventario y mejorar la eficacia operativa de su empresa.

Principales conclusiones

Un inventario mal balanceado erosiona márgenes y compromete el EBITDA.

• Sobrestocks bloquean capital. 

• Roturas reducen ventas. 

• Penaliza costos de almacén. 

• Dificulta flujos de caja. 

• Requiere gestión dinámica con datos.

El impacto de los inventarios desequilibrados en la empresa es enorme, aunque no sea obvio, y su tamaño o coste no se reflejen en la cuenta de resultados. Sin embargo, como se suele decir, "el diablo está en los detalles".

Al ser un activo, las existencias deben estar en constante movimiento y aportar beneficios. La venta real de mercancías crea ingresos, que se reflejan en la cuenta de resultados y afectan definitivamente al EBITDA a través del beneficio bruto. Sin mercancías - las ventas bajan - el beneficio bruto baja y el EBITDA con él. Por otro lado, el exceso de existencias puede obligar a realizar ventas con descuento, lo que también hace bajar el EBITDA a pesar del aumento de las ventas. Además, si el exceso de existencias se estropea y hay que darlo por perdido, entonces reducimos los activos y no creamos ingresos, que es el peor escenario porque los costes de la empresa suben mientras que los beneficios bajan.

Además, no olvidemos los SG&A (es decir, los gastos de explotación), que constituyen otro componente de la fórmula del EBITDA. El impacto del inventario en esta parte de los gastos también puede ser significativo e igualmente pasar desapercibido.

Los problemas de inventario nos llevan a las complejidades de la previsión. Si supiéramos exactamente cuáles serán las ventas de mañana, no tendríamos ningún problema. Pediríamos exactamente la cantidad de producto que necesitáramos sin preocuparnos por el exceso de existencias o las roturas de stock. Así sería en un universo minorista perfecto. En realidad, el problema de la demanda no es sólo que sea voluble; también está sujeta a una gran variedad de influencias. Desde las más predecibles, como la estacionalidad, los días de la semana, las actividades promocionales, las especificidades de una región, etc., hasta los picos espontáneos debidos a cambios en el clima o a acontecimientos nacionales o mundiales, por ejemplo. En pocas palabras, no sabemos ni sabremos nunca con exactitud la cantidad de producto que necesitamos para satisfacer la demanda de los clientes de mañana. Podemos calcularla por término medio, basándonos en periodos anteriores, y hacer algunos ajustes para tener en cuenta las tendencias y los acontecimientos previstos. Sin embargo, la probabilidad de acertar con las cifras exactas sigue estando a menudo lejos del 100%.

Cuando un gerente de un comercio minorista dice que un producto vende 123 unidades al día, lo más probable es que se esté refiriendo a ADU = Average Daily Usage, y "Medio" es la palabra clave aquí. En realidad, puede que no haya ni un solo día en las ventas diarias de la última semana o mes con una venta de 123 unidades. Será un conjunto de números como 99, 108, 133, 140, 107, 128, etc., y por eso hacemos la media. Pero, ¿qué ocurrirá si sólo pedimos esa media de 123 unidades? La curva de distribución de Gauss ayuda a responder a esta pregunta. Quienes hayan tratado con probabilidades y estadística están sin duda familiarizados con ella.

Nuestra media de 123 unidades - define el pico del gráfico y una probabilidad de acertar del 50%. Es decir, la demanda real será menor con una probabilidad del 50% o mayor con la misma probabilidad.

Casi nadie en el comercio minorista aceptaría una probabilidad del 50% de escasez de mercancías a la hora de formar pedidos, ya que la falta de mercancías afectaría inmediatamente a las ventas y a los beneficios. Por lo tanto, el deseo de reasegurarse y comprar más mercancías es bastante lógico, pero sólo dentro de ciertos límites (consideraremos las consecuencias negativas de este enfoque un poco más adelante).

La curva de distribución muestra claramente el problema de la gestión del inventario: para lograr un alto nivel de disponibilidad de mercancías, es necesario pedir cantidades significativamente superiores a la media. Además, una vez superado el límite del 95% de probabilidad, cada punto porcentual siguiente requiere un aumento notable del inventario.

La dificultad de la previsión en el comercio minorista surge del hecho de que las curvas de distribución reales tienen una forma más compleja que la curva gaussiana ideal; son asimétricas incluso para los artículos de categoría A de rápida rotación, y cuanto menor es la rotación de un artículo, más difieren estas curvas de la ideal.

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Si un artículo vende una media de 0,5 unidades al día, es decir, a menudo 0 o 1 pero a veces 2 o incluso 3, entonces para garantizar la misma disponibilidad del 98%, necesitamos pedir mucho más en comparación con las ventas medias. En consecuencia, el deseo de garantizar una alta disponibilidad puede conducir a un exceso de existencias colosal, que incluso puede provocar una caída de las ventas, por no hablar de otras consecuencias económicas. Tenga en cuenta también que esta curva no sólo será diferente para las distintas SKU, sino también en las distintas ubicaciones de la misma cadena, porque puede haber un segmento de precios, un perfil de cliente, etc., diferentes.

En la práctica, nadie en el comercio minorista analiza realmente las curvas de distribución a la hora de formar los pedidos. Si la red tiene 10.000 SKU y 100 tiendas, lleva muchísimo tiempo construir y analizar 1.000.000 de curvas. Por lo tanto, la mayoría de las veces esta tarea se resuelve mediante una combinación de un gestor y Excel, en la que cada gestor elabora sus propias fórmulas y métodos. Pero incluso si los cálculos los realiza un sistema ERP, la mayoría de las veces los algoritmos son relativamente sencillos. Y todos estos métodos se inclinan casi siempre por aumentar los pedidos, porque lo principal es no perder ventas. Dadas todas las dificultades de las que hemos hablado hasta ahora, no es de extrañar que no todos los minoristas gestionen cuidadosamente la economía de su inventario y, a veces, ni siquiera le prestan atención hasta que es demasiado tarde.

Los minoristas experimentados no negarán la existencia del eterno enfrentamiento entre los vendedores y los expertos financieros cuando se trata de desarrollar estrategias de venta al por menor. Llamémosles el partido de los "vendedores" y el partido de los "economistas". Lo ideal sería que estos dos centros de responsabilidad empresarial entablaran una polémica sin tregua, defendieran sus intereses (es decir, los indicadores de rendimiento) y, con una gestión y un enfoque competentes, mantuvieran el sistema en el equilibrio y la armonía adecuados.

En la práctica, sin embargo, rara vez se logra un equilibrio sin distorsiones. Uno u otro bando toma el poder en diferentes momentos y etapas del desarrollo de la empresa.

En la fase inicial de desarrollo de una empresa, los "vendedores" suelen ser la principal fuerza motriz. Es lógico, porque es primordial crear volumen de negocio y aumentar el número de clientes. El modelo de planificación de la demanda es aproximadamente el mismo: ventas medias más un ajuste por estacionalidad, tendencias, campañas promocionales y un poco más para estar seguros de ofrecer un alto nivel de disponibilidad y, finalmente, de ventas.

Cuando el partido de los vendedores gobierna y se mantiene en el poder durante mucho tiempo, la disponibilidad puede alcanzar efectivamente el 97% e incluso el 98%. Entonces, ¿cuál es el truco?

Con este tipo de planificación, el exceso de existencias traspasa todos los límites razonables, lo que conlleva un aumento de los costes logísticos y operativos y empieza a afectar negativamente a las ventas. Puede denominarse caos de exceso de existencias. Las mercancías ocupan las estanterías y los almacenes; tienen que venderse en algún sitio, y usted tiene que hacer ventas. Cuando los clientes sólo compran lo que está a la venta, no compran otras mercancías más marginales. Como resultado, la facturación aumenta, pero los márgenes disminuyen. Además, un producto puede agotar su vida útil y darse por perdido, lo que también aumenta los costes.

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Si se trata de productos no alimentarios, pueden permanecer en las estanterías o almacenes durante bastante tiempo, pero con el tiempo se quedan obsoletos y pierden su aspecto comercial. El siguiente curso de acción es moverlos por varios puntos de venta y almacenes hasta que finalmente se venden con una importante rebaja o se dan por perdidos. En general, el exceso de existencias ocupa espacio en las estanterías que podría ser ocupado por mercancías más atractivas y también aumenta los costes logísticos. La empresa luchará con el espacio de almacenamiento y lanzará proyectos para ampliarlo sin abordar la causa del problema. De hecho, no hace falta que recalquemos lo ineficaz que es eso.

A continuación, entra en juego el partido de los "economistas". Sobre todo si entra un nuevo director financiero. La empresa empieza a fijarse en la economía del negocio, avanza hacia la moderación y comienza a luchar contra el exceso de existencias. El lema "ventas a cualquier precio" se sustituye por "no necesitamos el máximo de ventas, sino la maximización de beneficios".

Cuando se necesitan resultados rápidos, estas tareas difícilmente se completan ajustándose a la demanda de productos individuales, sino más bien a nivel de principios. La rotación de existencias en días se elige la mayoría de las veces como indicador de "equilibrio", y el criterio es "no peor que los competidores". Pero como es realmente difícil encontrar un equilibrio entre la pérdida de ventas y una rotación aceptable, se introducen reglas y restricciones adicionales. Por ejemplo, las mercancías se dividen en varias categorías (ABC), y para estas categorías se utilizan diferentes combinaciones de volumen de negocio y disponibilidad, y se desarrollan o adaptan algoritmos para estas combinaciones. Puede haber métodos más complejos, pero sin un modelo matemático bien pensado y complejo para cada producto en cada tienda de la cadena, no será posible lograr un equilibrio óptimo entre las ventas perdidas y la rotación aceptable. Esto conducirá a una disminución de las ventas, lo que suscitará de nuevo una "revuelta de los vendedores" e inducirá otro cambio de responsable.

¿Por qué ganan inicialmente los "vendedores"? Cuando perdemos ventas, la fórmula para calcular la pérdida es evidente para todos. En pocas palabras, el 95% de la disponibilidad de la mercancía es el 5% de las ventas perdidas. Lo calculamos en dinero, y si el margen es, por ejemplo, del 25%, significa que el 25% de esta cantidad es lo que hemos perdido. Si se trata de una gran cadena de tiendas, unas cifras tan colosales pueden parecer horrorosas a la dirección.

Calcular todos los costes y pérdidas adicionales asociados al exceso de inventario es mucho más difícil porque son diversos y no siempre obvios. El estereotipo "bueno, de todas formas venderemos este producto algún día" suele funcionar, por lo que los costes incurridos no afectan al EBITDA ni al beneficio. Aunque puede ser cierto para el caso de una SKU específica, no es válido para un gran número de excesos de existencias a nivel de empresa. Los excesos de existencias vendidos en una SKU concreta serán sustituidos por otros excesos de existencias en otras SKU y, por lo tanto, es necesario evaluar sistemáticamente todos los excesos de existencias y su impacto en las cifras del minorista. A corto plazo, un aumento del inventario afectará a los costes logísticos operativos: salarios de los empleados del almacén, subcontratación, costes de combustible, etc. Si el exceso de existencias se convierte en algo sistémico, acabará aumentando los gastos fijos, como la depreciación o el alquiler del almacén, que se vuelve insuficiente debido al exceso de existencias y hay que ampliarlo. Y luego está el coste del dinero atascado en el exceso de existencias, la necesidad de ventas y amortizaciones, y el aumento del coste de las actividades promocionales para vender las mercancías rancias.

Cuando se trata de optimizar el inventario sin perder ventas, tenemos que hablar de una solución sistémica con un impacto a largo plazo. No se trata de reducir el inventario, sino de optimizarlo, lo que significa que obtenemos el producto adecuado en la cantidad correcta, en los lugares adecuados y en el momento oportuno. Puede parecer un sueño imposible, sobre todo si se utilizan métodos tradicionales, pero ya no es inalcanzable.

Aprenderá a encontrar una solución sencilla a este problema en la Parte 2 de este artículo.