Czy niezbilansowane zapasy "zabijają" Państwa EBITDA? Część 1

Zapasy są istotnym elementem bilansu działalności detalicznej, ponieważ mogą stanowić około jednej piątej wszystkich aktywów firmy. Jednak patrząc na raport zysków i strat, nie znajdą Państwo żadnych zapasów. Dlaczego więc zakładamy, że problemy z zapasami mogą w jakiś sposób wpłynąć na Państwa EBITDA? I dlaczego w ogóle decydujemy się zwracać uwagę na ten wskaźnik, skoro wielu ekspertów finansowych uważa, że nie jest on tak ważny jak dochód netto?

Zacznijmy od odpowiedzi na ostatnie pytanie. Według Investopedii, EBITDA (czyli zysk przed odsetkami, opodatkowaniem, amortyzacją i umorzeniem) jest wskaźnikiem ogólnej efektywności operacyjnej firmy; innymi słowy, pokazuje, jak "zdrowe" są Państwa procesy operacyjne. Jeśli chcemy porównać efektywność naszej działalności z efektywnością innych graczy rynkowych, wówczas użycie tego wskaźnika będzie bardziej przydatne niż na przykład porównanie zysku netto. Jest to szczególnie prawdziwe w przypadku międzynarodowych korporacji, ponieważ warunki podatkowe, oprocentowanie kredytów itp. mogą się różnić w zależności od kraju, co prowadzi do znacznych korekt zysku netto, nawet przy takich samych obrotach, kosztach operacyjnych itp.

Dlatego też, aby odpowiedzieć na pierwsze pytanie, musimy zagłębić się w przyczyny problemów z zapasami i ich konsekwencje oraz prześledzić tę zależność za pomocą pewnych obliczeń. W końcu zrozumiemy, jak uniknąć problemów z zapasami i poprawić wydajność operacyjną Państwa firmy.

Główne wnioski

Niezbilansowane zapasy bezpośrednio obniżają zyski i płynność.

• Za duże zapasy zamrażają kapitał. 

• Braki prowadzą do utraty sprzedaży. 

• Pogarsza się cash flow. 

• Rosną koszty magazynowania. 

• Utrudnia to negocjacje z dostawcami.

Wpływ niezbilansowanych zapasów na działalność firmy jest ogromny, choć nie jest to oczywiste, a ich wielkość lub koszt nie są odzwierciedlone w rachunku zysków i strat. Jednak, jak to mówią, "diabeł tkwi w szczegółach".

Będąc aktywem, zapasy powinny być w ciągłym ruchu i przynosić zyski. Rzeczywista sprzedaż towarów tworzy przychód, który znajduje odzwierciedlenie w rachunku zysków i strat i zdecydowanie wpływa na EBITDA poprzez zysk brutto. Brak towarów - sprzedaż spada - zysk brutto spada, a wraz z nim EBITDA. Z drugiej strony, nadwyżka zapasów może wymusić sprzedaż z dyskontem, co również obniża EBITDA pomimo zwiększonej sprzedaży. Ponadto, jeśli nadwyżka zapasów ulegnie zepsuciu i będzie musiała zostać odpisana, wówczas zmniejszyliśmy aktywa i nie wygenerowaliśmy żadnych przychodów, co jest najgorszym scenariuszem, ponieważ koszty firmy rosną, a zyski maleją.

Dodatkowo, nie zapominajmy o kosztach SG&A (tj. kosztach operacyjnych), które stanowią kolejny składnik formuły EBITDA. Wpływ zapasów na tę część kosztów również może być znaczący i równie mało widoczny.

Problemy z zapasami prowadzą nas do złożoności prognozowania. Gdybyśmy dokładnie wiedzieli, jaka będzie jutrzejsza sprzedaż, nie mielibyśmy żadnych problemów. Zamawialibyśmy dokładnie tyle produktów, ile byśmy potrzebowali, nie martwiąc się o nadwyżki lub braki magazynowe. Tak właśnie wyglądałoby to w idealnym świecie sprzedaży detalicznej. W rzeczywistości problem z popytem polega nie tylko na tym, że jest on zmienny; podlega on również wielu różnym wpływom. Od bardziej przewidywalnych, takich jak sezonowość, dni tygodnia, działania promocyjne, specyfika regionu itp. po spontaniczne skoki spowodowane na przykład zmianami pogody, wydarzeniami krajowymi lub światowymi. Mówiąc wprost, nie wiemy i nigdy nie będziemy wiedzieć dokładnie, ile produktu potrzebujemy, aby zaspokoić jutrzejsze zapotrzebowanie klientów. Możemy obliczyć średnią, opierając się na poprzednich okresach i dokonać pewnych korekt ze względu na trendy i przewidywane wydarzenia. Jednak prawdopodobieństwo trafienia w dokładne liczby jest często dalekie od 100%.

Kiedy kierownik sprzedaży detalicznej mówi, że produkt sprzedaje się w ilości 123 sztuk dziennie, najprawdopodobniej ma na myśli ADU = Average Daily Usage, a "Average" jest tutaj słowem kluczowym. W rzeczywistości może nie być ani jednego dnia w dziennej sprzedaży w ciągu ostatniego tygodnia lub miesiąca ze sprzedażą 123. Będzie to zestaw liczb takich jak 99, 108, 133, 140, 107, 128 itd. i właśnie dlatego uśredniamy. Ale co się stanie, jeśli zamówimy średnio 123 sztuki? Krzywa rozkładu Gaussa pomaga odpowiedzieć na to pytanie. Osoby, które miały do czynienia z prawdopodobieństwem i statystyką bez wątpienia ją znają.

Nasza średnia 123 jednostek - określa szczyt wykresu i 50% prawdopodobieństwo zgadnięcia. Oznacza to, że rzeczywisty popyt będzie albo mniejszy z prawdopodobieństwem 50%, albo większy z takim samym prawdopodobieństwem.

Mało kto w handlu detalicznym zgodziłby się na 50% prawdopodobieństwo niedoboru towarów podczas formowania zamówień, ponieważ brak towarów natychmiast wpłynąłby na sprzedaż i zyski. Dlatego chęć reasekuracji i zakupu większej ilości towarów jest całkiem logiczna, ale tylko w pewnych granicach (rozważymy negatywne konsekwencje tego podejścia nieco później).

Krzywa rozkładu wyraźnie pokazuje problem zarządzania zapasami: aby osiągnąć wysoki poziom dostępności towarów, konieczne jest zamawianie ilości znacznie wyższych niż średnia. Co więcej, po przekroczeniu granicy 95% prawdopodobieństwa, każdy kolejny punkt procentowy wymaga zauważalnego wzrostu zapasów.

Trudność prognozowania sprzedaży detalicznej wynika z faktu, że rzeczywiste krzywe dystrybucji mają bardziej złożony kształt niż idealna krzywa Gaussa; są asymetryczne nawet w przypadku szybko rotujących towarów kategorii A, a im mniejszy obrót ma dany towar, tym bardziej krzywe te różnią się od idealnej.

Powiązane:  TOP-5 rozwiązań do prognozowania popytu dla handlu detalicznego

Jeśli dany produkt sprzedaje się średnio w ilości 0,5 sztuki dziennie, czyli często 0 lub 1, ale czasami 2 lub nawet 3, to aby zapewnić dostępność na poziomie 98%, musimy zamówić znacznie więcej w porównaniu do średniej sprzedaży. W rezultacie chęć zapewnienia wysokiej dostępności może prowadzić do kolosalnych nadwyżek magazynowych, skutkujących nawet spadkiem sprzedaży, nie wspominając o innych konsekwencjach ekonomicznych. Proszę również zauważyć, że krzywa ta będzie różna nie tylko dla różnych SKU, ale także w różnych lokalizacjach tej samej sieci, ponieważ może istnieć inny segment cenowy, profil klienta itp.

W praktyce nikt w handlu detalicznym tak naprawdę nie analizuje krzywych dystrybucji podczas tworzenia zamówień. Jeśli sieć ma 10 000 SKU i 100 sklepów, tworzenie i analizowanie 1 000 000 krzywych jest niezwykle czasochłonne. Dlatego zadanie to jest najczęściej rozwiązywane przez połączenie menedżera i Excela, przy czym każdy menedżer wymyśla własne formuły i metody. Ale nawet jeśli obliczenia są wykonywane przez system ERP, algorytmy są najczęściej stosunkowo proste. A wszystkie te metody prawie zawsze skłaniają się ku zwiększaniu zamówień, ponieważ najważniejsze jest, aby nie stracić sprzedaży. Biorąc pod uwagę wszystkie trudności, które omówiliśmy do tej pory, nie jest zaskakujące, że nie wszyscy sprzedawcy detaliczni starannie zarządzają ekonomiką swoich zapasów, a czasami nawet nie zwracają na to uwagi, dopóki nie jest za późno.

Doświadczeni sprzedawcy detaliczni nie zaprzeczą istnieniu odwiecznej konfrontacji między sprzedawcami a ekspertami finansowymi, jeśli chodzi o opracowywanie strategii sprzedaży detalicznej. Nazwijmy ich partią "sprzedawców" i partią "ekonomistów". W idealnej sytuacji te dwa ośrodki odpowiedzialności biznesowej powinny nieustannie angażować się w polemikę, bronić swoich interesów (tj. wskaźników wydajności) i, przy kompetentnym zarządzaniu i podejściu, utrzymywać system we właściwej równowadze i harmonii..

W praktyce jednak niezakłócona równowaga jest rzadko osiągana. Jeden lub drugi obóz przejmuje władzę w różnych okresach i na różnych etapach rozwoju firmy.

Na początkowym etapie rozwoju firmy "handlowcy" są często główną siłą napędową. Jest to logiczne, ponieważ budowanie obrotów i zwiększanie liczby klientów jest najważniejsze. Model planowania popytu jest w przybliżeniu taki sam: średnia sprzedaż plus dostosowanie do sezonowości, trendów, kampanii promocyjnych i trochę więcej, aby zapewnić wysoki poziom dostępności i ostatecznie sprzedaży.

Kiedy partia sprzedawców rządzi i pozostaje u władzy przez długi czas, dostępność może rzeczywiście osiągnąć 97%, a nawet 98%. Na czym więc polega haczyk?

Przy takim planowaniu nadmierne zapasy przekraczają wszelkie rozsądne granice, a to prowadzi do wzrostu kosztów logistycznych i operacyjnych oraz zaczyna negatywnie wpływać na sprzedaż! Można to nazwać chaosem nadmiernych zapasów. Towary zajmują półki i magazyny; muszą być gdzieś sprzedawane, a Państwo muszą dokonywać wyprzedaży. Kiedy klienci kupują tylko to, co jest w sprzedaży, nie kupują innych, bardziej marginalnych towarów. W rezultacie obroty rosną, ale marże spadają. Co więcej, okres przydatności produktu może się skończyć i może on zostać spisany na straty, co również zwiększa koszty.

Powiązane:  Budowanie efektywnej struktury organizacyjnej do zarządzania zapasami

Jeśli są to produkty niespożywcze, mogą leżeć na półkach lub w magazynach przez długi czas, ale w końcu stają się przestarzałe i tracą swój wygląd nadający się do sprzedaży. Następnym krokiem jest przemieszczanie ich po różnych punktach sprzedaży detalicznej i magazynach, aż w końcu zostaną sprzedane ze znaczną obniżką ceny lub spisane na straty. Ogólnie rzecz biorąc, nadmierne zapasy zajmują miejsce na półkach, które mogłyby być zajęte przez bardziej atrakcyjne towary, a także zwiększają koszty logistyczne. Firma będzie zmagać się z przestrzenią magazynową i uruchamiać projekty mające na celu jej powiększenie, nie zajmując się przyczyną problemu. Nie musimy chyba podkreślać, jak bardzo jest to nieefektywne.

Następnie w grę wchodzi partia "ekonomistów". Zwłaszcza jeśli przychodzi nowy dyrektor finansowy. Firma zaczyna przyglądać się ekonomice biznesu, zmierza w kierunku umiaru i zaczyna walczyć z nadmiernymi zapasami. Motto "sprzedaż za wszelką cenę" zostaje zastąpione przez "nie potrzebujemy maksymalnej sprzedaży, ale maksymalizacji zysku".

Gdy potrzebne są szybkie wyniki, takie zadania raczej nie są realizowane poprzez dostosowywanie się do popytu na poszczególne produkty, ale raczej na poziomie zasad. Rotacja zapasów w dniach jest najczęściej wybierana jako wskaźnik "bilansujący", a kryterium jest "nie gorsze niż konkurencja". Ale ponieważ naprawdę trudno jest znaleźć równowagę między utraconą sprzedażą a akceptowalnym obrotem, wprowadzane są dodatkowe zasady i ograniczenia. Na przykład towary są podzielone na kilka kategorii (ABC), a dla tych kategorii stosowane są różne kombinacje obrotów i dostępności, a algorytmy są opracowywane lub dostosowywane do tych kombinacji. Mogą istnieć bardziej złożone metody, ale bez dobrze przemyślanego i złożonego modelu matematycznego dla każdego produktu w każdym sklepie sieci nie będzie możliwe osiągnięcie optymalnej równowagi między utraconą sprzedażą a akceptowalnym obrotem. Doprowadzi to do spadku sprzedaży, co ponownie wywoła "bunt sprzedawców" i skłoni do kolejnej zmiany na stanowisku kierowniczym.

Dlaczego "sprzedawcy" początkowo wygrywają? Kiedy tracimy sprzedaż, wzór na obliczenie straty jest oczywisty dla każdego. Mówiąc prościej, 95% dostępności towarów to 5% utraconej sprzedaży. Szacujemy to w pieniądzu i jeśli marża wynosi np. 25%, to znaczy, że 25% tej kwoty to właśnie to, co straciliśmy. Jeśli jest to duża sieć sklepów, takie kolosalne liczby mogą wydawać się przerażające dla kierownictwa.

Obliczenie wszystkich dodatkowych kosztów i strat związanych z nadmiernymi zapasami jest znacznie trudniejsze, ponieważ są one zróżnicowane i nie zawsze oczywiste. Często sprawdza się stereotyp "cóż, i tak kiedyś sprzedamy ten produkt", więc poniesione koszty nie wpływają na EBITDA i zysk. Chociaż może to być prawdą w przypadku konkretnego SKU, nie ma to zastosowania w przypadku dużej liczby nadwyżek magazynowych na poziomie firmy. Sprzedane nadmierne zapasy na danym SKU zostaną zastąpione przez inne nadmierne zapasy na innych SKU, dlatego konieczne jest systematyczne ocenianie wszystkich nadmiernych zapasów i ich wpływu na wyniki detalisty. W perspektywie krótkoterminowej wzrost zapasów wpłynie na koszty logistyki operacyjnej - wynagrodzenia pracowników magazynu, outsourcing, koszty paliwa itp. Jeśli nadmierne zapasy staną się systemowe, ostatecznie zwiększy to wydatki stałe, takie jak amortyzacja lub czynsz za magazyn, który staje się niewystarczający z powodu nadmiernych zapasów i musi zostać zwiększony. Do tego dochodzą koszty pieniędzy utkniętych w nadmiernych zapasach, konieczność sprzedaży i odpisów oraz zwiększone koszty działań promocyjnych mających na celu sprzedaż nieaktualnych towarów.

Jeśli chodzi o optymalizację zapasów bez utraty sprzedaży, musimy mówić o rozwiązaniu systemowym o długoterminowym wpływie. Nie chodzi o redukcję zapasów, ale o ich optymalizację, co oznacza, że otrzymujemy właściwy produkt we właściwej ilości, we właściwych lokalizacjach i we właściwym czasie. Może się to wydawać niemożliwym do spełnienia marzeniem, zwłaszcza jeśli stosują Państwo tradycyjne metody, ale nie jest to już nieosiągalne.

W Części 2 tego artykułu dowiedzą się Państwo, jak znaleźć proste rozwiązanie tego problemu.