O estoque desequilibrado está "matando" seu EBITDA? Parte 1

Os estoques são um componente essencial do balanço patrimonial de uma empresa de varejo, pois podem representar cerca de um quinto do total de ativos de uma empresa. No entanto, ao analisar o relatório de lucros e perdas, o senhor não encontrará nenhum estoque. Então, por que presumimos que os problemas de estoque podem, de alguma forma, afetar seu EBITDA? E por que decidimos prestar atenção a esse indicador, já que muitos especialistas financeiros acreditam que ele não é tão importante quanto o lucro líquido?

Vamos começar respondendo à última pergunta primeiro. De acordo com a Investopedia,  o EBITDA ou lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização) é um indicador da eficiência operacional geral de uma empresa; em outras palavras, ele mostra o quão "saudáveis" são realmente seus processos operacionais. Se quisermos comparar a eficiência de nossa empresa com a de outros participantes do mercado, usar esse indicador será mais útil do que, por exemplo, comparar o lucro líquido. Isso é especialmente verdadeiro para empresas multinacionais porque as condições de tributação, taxas de crédito etc. podem diferir de país para país, levando a ajustes significativos no lucro líquido, mesmo com o mesmo faturamento, despesas operacionais etc.

Portanto, para responder à primeira pergunta, precisamos nos aprofundar nas causas dos problemas de estoque e suas consequências e traçar essa relação por meio de alguns cálculos. Por fim, entenderemos como evitar problemas de estoque e melhorar a eficiência operacional de sua empresa.

Principais conclusões

Estoques mal geridos corroem EBITDAs e afetam o crescimento.

• Estoques parados consomem caixa. 

• Forçam liquidações com margem negativa. 

• Reduzem espaço para novidades. 

• Pioram indicadores como GMROI. 

• Comprometem negociações futuras.

O impacto de estoques desequilibrados nos negócios é enorme, embora não seja óbvio, e seu tamanho ou custo não se reflita na demonstração de resultados. Entretanto, como se diz, "o diabo está nos detalhes".

Por ser um ativo, os estoques devem estar em constante movimento e gerar lucro. A venda real de mercadorias gera receita, que é refletida na demonstração de resultados e afeta definitivamente o EBITDA por meio do lucro bruto. Sem mercadorias - as vendas caem - o lucro bruto cai e, com ele, o EBITDA. Por outro lado, o excesso de estoque pode forçar vendas com desconto, o que também reduz o EBITDA, apesar do aumento das vendas. Além disso, se o excesso de estoque estragar e tiver que ser baixado, reduzimos os ativos e não geramos receita, o que é o pior cenário, pois os custos da empresa aumentam e os lucros diminuem.

Além disso, não podemos nos esquecer do SG&A (ou seja, despesas operacionais), que constitui outro componente da fórmula do EBITDA. O impacto do estoque sobre essa parte das despesas também pode ser significativo e igualmente ignorado.

Os problemas de estoque nos levam às complexidades da previsão. Se soubéssemos exatamente quais seriam as vendas de amanhã, não teríamos nenhum problema. Encomendaríamos exatamente a quantidade de produto necessária sem nos preocuparmos com excesso ou falta de estoque. Isso é o que aconteceria em um universo de varejo perfeito. Na realidade, o problema da demanda não é apenas o fato de ser inconstante; ela também está sujeita a uma grande variedade de influências. Desde as mais previsíveis, como sazonalidade, dias da semana, atividades promocionais, especificidades regionais, etc., até picos espontâneos devido a mudanças no clima, eventos nacionais ou mundiais, por exemplo. Dito de forma simples, não sabemos e nunca saberemos exatamente a quantidade de produto que precisamos para atender à demanda do cliente de amanhã. Podemos calculá-la em média, com base em períodos anteriores, e fazer alguns ajustes para tendências e eventos previstos. No entanto, a probabilidade de atingir os números exatos ainda está longe de ser 100%.

Quando um gerente de varejo diz que um produto vende 123 unidades por dia, ele provavelmente está se referindo ao ADU = Average Daily Usage, (uso médio diário), e "Average" é a palavra-chave aqui. Na realidade, pode não haver um único dia nas vendas diárias da semana ou do mês anterior com uma venda de 123 unidades. Será um conjunto de números como 99, 108, 133, 140, 107, 128, etc., e é por isso que fazemos a média. Mas o que acontecerá se pedirmos apenas essa média de 123 unidades? A curva de distribuição gaussiana ajuda a responder a essa pergunta. Aqueles que já lidaram com probabilidades e estatísticas sem dúvida a conhecem.

Nossa média de 123 unidades - define o pico do gráfico e uma probabilidade de 50% de adivinhação. Ou seja, a demanda real será menor com 50% de probabilidade ou maior com a mesma probabilidade.

Dificilmente alguém no varejo concordaria com uma probabilidade de 50% de falta de mercadorias ao formar pedidos, pois a falta de mercadorias afetaria imediatamente as vendas e os lucros. Portanto, o desejo de ressegurar e comprar mais mercadorias é bastante lógico, mas somente dentro de certos limites (consideraremos as consequências negativas dessa abordagem um pouco mais adiante).

A curva de distribuição mostra claramente o problema do gerenciamento de estoque: para atingir um alto nível de disponibilidade de mercadorias, é necessário pedir quantidades significativamente maiores do que a média. Além disso, após ultrapassar o limite de probabilidade de 95%, cada ponto percentual seguinte exige um aumento notável no estoque.

A dificuldade da previsão de varejo decorre do fato de que as curvas de distribuição reais têm um formato mais complexo do que a curva gaussiana ideal; elas são assimétricas mesmo para itens de categoria A de movimentação rápida e, quanto menor a rotatividade de um item, mais essas curvas diferem da curva ideal.

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Se um item vende uma média de 0,5 unidades por dia, geralmente 0 ou 1, mas às vezes 2 ou até 3, então, para garantir a mesma disponibilidade de 98%, precisamos fazer um pedido muito maior em comparação com as vendas médias. Como resultado, o desejo de garantir alta disponibilidade pode levar a um excesso colossal de estoque, resultando até mesmo em uma queda nas vendas, sem mencionar outras consequências econômicas. Observe também que essa curva não será diferente apenas para SKUs diferentes, mas também em locais diferentes da mesma cadeia, pois pode haver um segmento de preço diferente, perfil de cliente etc.

Na prática, ninguém no varejo realmente analisa as curvas de distribuição ao formar pedidos. Se a rede tiver 10.000 SKUs e 100 lojas, é incrivelmente demorado criar e analisar 1.000.000 de curvas. Portanto, na maioria das vezes, essa tarefa é resolvida por uma combinação de um gerente e o Excel, sendo que cada gerente cria suas próprias fórmulas e métodos. Mas, mesmo que os cálculos sejam realizados por um sistema de ERP, os algoritmos são, na maioria das vezes, relativamente simples. E todos esses métodos quase sempre se inclinam a aumentar os pedidos, pois o principal é não perder vendas. Considerando todas as dificuldades que discutimos até agora, não é de surpreender que nem todos os varejistas gerenciem cuidadosamente a economia de seus estoques e, às vezes, nem prestam atenção a isso até que seja tarde demais.

Varejistas experientes não negam a existência do eterno confronto entre vendedores e especialistas financeiros quando se trata de desenvolver estratégias de varejo. Vamos chamá-los de o partido dos "vendedores" e o partido dos "economistas". O ideal é que esses dois centros de responsabilidade empresarial se envolvam incansavelmente em polêmicas, defendam seus interesses (ou seja, indicadores de desempenho) e, com gestão e abordagem competentes, mantenham o sistema em equilíbrio e harmonia.

Na prática, porém, raramente se consegue um equilíbrio sem distorções. Um ou outro campo assume o poder em momentos e estágios diferentes do desenvolvimento da empresa.

No estágio inicial do desenvolvimento de uma empresa, os "vendedores" costumam ser a principal força motriz. Isso é lógico, pois é fundamental aumentar o volume de negócios e o número de clientes. O modelo de planejamento da demanda é aproximadamente o mesmo: vendas médias mais um ajuste para sazonalidade, tendências, campanhas promocionais e um pouco mais para garantir um alto nível de disponibilidade e, por fim, de vendas.

Quando o partido dos vendedores governa e permanece no poder por muito tempo, a disponibilidade pode de fato chegar a 97% e até 98%. Então, qual é o problema?

Com esse tipo de planejamento, o excesso de estoque ultrapassa todos os limites razoáveis, o que leva ao aumento dos custos logísticos e operacionais e começa a afetar negativamente as vendas! Isso pode ser chamado de caos do excesso de estoque. As mercadorias ocupam prateleiras e depósitos; elas precisam ser vendidas em algum lugar, e o senhor precisa fazer sell-outs. Quando os clientes compram apenas o que está em promoção, eles não compram outros produtos mais marginais. Como resultado, o volume de negócios aumenta, mas as margens diminuem. Além disso, um produto pode ficar sem prazo de validade e ser descartado, o que também aumenta os custos.

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Se forem produtos não alimentícios, eles podem ficar nas prateleiras ou nos depósitos por muito tempo, mas, eventualmente, tornam-se obsoletos e perdem sua aparência comercializável. O próximo passo é movimentá-los em vários pontos de venda e depósitos até que sejam finalmente vendidos com uma redução significativa ou baixados. Em geral, o excesso de estoque ocupa espaço nas prateleiras que poderia ser ocupado por produtos mais atraentes e também aumenta os custos de logística. A empresa terá dificuldades com o espaço de armazenamento e lançará projetos para expandi-lo sem abordar a causa do problema. Na verdade, não precisamos enfatizar o quanto isso é ineficaz.

Em seguida, o partido dos "economistas" entra em cena. Especialmente se um novo CFO for contratado. A empresa começa a analisar os aspectos econômicos do negócio, passa a ser mais moderada e começa a combater o excesso de estoque. O lema "vendas a qualquer preço" é substituído por "não precisamos de vendas máximas, mas de maximização de lucros".

Quando são necessários resultados rápidos, essas tarefas dificilmente são concluídas ajustando-se à demanda por produtos individuais, mas sim no nível dos princípios. O giro de estoque em dias é escolhido com mais frequência como um indicador de "equilíbrio", e o critério é "não ser pior do que os concorrentes". Mas como é realmente difícil encontrar um equilíbrio entre vendas perdidas e rotatividade aceitável, são introduzidas regras e restrições adicionais. Por exemplo, as mercadorias são divididas em várias categorias (ABC) e, para essas categorias, são usadas diferentes combinações de faturamento e disponibilidade, e os algoritmos são desenvolvidos ou adaptados para essas combinações. Pode haver métodos mais complexos, mas sem um modelo matemático complexo e bem pensado para cada produto em cada loja da cadeia, não será possível obter um equilíbrio ideal entre vendas perdidas e rotatividade aceitável. Isso levará a uma queda nas vendas, o que provocará novamente uma "revolta dos vendedores" e induzirá a outra mudança no comando.

Por que os "vendedores" ganham inicialmente? Quando perdemos vendas, a fórmula para calcular a perda é evidente para todos. Simplificando, 95% da disponibilidade de mercadorias é 5% das vendas perdidas. Calculamos isso em dinheiro e, se a margem for, por exemplo, 25%, significa que 25% desse valor é o que perdemos. Se for uma grande cadeia de lojas, esses números colossais podem parecer assustadores para a gerência.

Calcular todos os custos e perdas adicionais associados ao excesso de estoque é muito mais difícil porque eles são diversos e nem sempre óbvios. O estereótipo "bem, de qualquer forma, venderemos esse produto algum dia" geralmente funciona, de modo que os custos incorridos não afetam o EBITDA e o lucro. Embora isso possa ser verdade no caso de uma SKU específica, não é válido para um grande número de estoques excessivos no nível da empresa. O excesso de estoque vendido em uma determinada SKU será substituído por outro excesso de estoque em outras SKUs e, portanto, é necessário avaliar sistematicamente todo o excesso de estoque e seu impacto nos números do varejista. No curto prazo, um aumento no estoque afetará os custos operacionais de logística - salários dos funcionários do depósito, terceirização, custos de combustível etc. Se o excesso de estoque se tornar sistêmico, acabará aumentando as despesas fixas, como a depreciação ou o aluguel do armazém, que se torna insuficiente devido ao excesso de estoque e precisa ser ampliado. Além disso, há o custo do dinheiro preso nos estoques excessivos, a necessidade de vendas e baixas e o aumento do custo das atividades promocionais para vender produtos obsoletos.

Quando se trata de otimizar o estoque sem perder vendas, precisamos falar de uma solução sistêmica com impacto de longo prazo. Não se trata de redução de estoque, mas de otimização, o que significa que obtemos o produto certo, na quantidade certa, nos locais certos e no momento certo. Isso pode parecer um sonho impossível, especialmente se o senhor usar métodos tradicionais, mas não é mais inatingível.

O senhor aprenderá a encontrar uma solução simples para esse problema na Parte 2 deste artigo.