Creación de una estructura organizacional eficaz para la gestión del inventario

La gestión del inventario es un proceso a varios niveles, en el que cada sección de la cadena de suministro desempeña su propia función al tiempo que coopera con otros especialistas y departamentos. Para garantizar la eficacia y la coherencia del funcionamiento, es importante construir correctamente la estructura organizacional de la cadena de suministro e identificar los indicadores clave de rendimiento desde el principio. Además, los indicadores de rendimiento deben desarrollarse de forma que se eviten los conflictos de intereses entre los especialistas y se les ayude a trabajar juntos para lograr el objetivo común de la empresa.

¿CÓMO IDENTIFICAR UN PROBLEMA EN LA GESTIÓN DE INVENTARIOS Y A QUÉ PUEDE DAR LUGAR?

Si los responsables de compras tienen un conflicto de intereses con otros departamentos, si el equipo no puede lograr sinergias y el trabajo del departamento recuerda a la fábula de "El cisne, el lucio y el cangrejo de río", en la que cada uno tira del carro en su propia dirección, ha llegado el momento de optimizar la estructura de gestión del inventario. Y hay varias razones para ello:

• Además de reducir la eficacia de toda la empresa, también perjudica la energía y la moral del lugar de trabajo, lo que influirá en el rendimiento de los empleados.
• Una estructura organizativa errónea será un obstáculo para cualquier innovación: los proyectos no se terminarán a tiempo, lo que creará la necesidad de invertir cada vez más fondos adicionales. Imagine que la cadena de tiendas está trabajando en 50 proyectos simultáneamente y que todos se retrasan. Como resultado, los objetivos de esos proyectos no se cumplen y es necesario asignar recursos adicionales.
• Es imposible reaccionar con suficiente rapidez a los cambios externos. Los cierres de 2020 son una clara prueba de ello. Las empresas en las que el equipo respondió rápidamente al reto fueron las que salieron ganando: optimizaron su surtido, se pasaron al comercio omnicanal y en línea, y mejoraron sus algoritmos.
• Si ya existe un conflicto entre especialistas, no hará más que crecer con el tiempo. Y no importa de qué forma se manifieste.

Una estructura organizacional y unos KPI correctos que tengan en cuenta la motivación de los especialistas ayudarán tanto a resolver los problemas mencionados como a mejorar los resultados financieros del minorista. Muchos propietarios de empresas no tienen en cuenta esta perspectiva y no advierten la correlación directa entre la estructura de la gestión del inventario y el beneficio de la cadena de tiendas.

PASO 1. CREAR UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA GESTIÓN DEL INVENTARIO

La estructura del departamento de gestión de inventarios puede adoptar diferentes formas: todo depende de las especificidades del funcionamiento de la empresa, del tamaño de la red e incluso del historial de desarrollo de la empresa.

Como podemos ver en la encuesta de EnVista, el 34% de los minoristas dan prioridad a la rentabilidad a la hora de optimizar la gestión del inventario, con el objetivo de reducir los costos y aumentar los ingresos mediante la reorganización de la gestión del inventario. La creación de una estructura organizacional es una de las herramientas que pueden ayudar a aumentar los beneficios.

Cuando se crea el departamento de compras, la primera pregunta que viene a la mente es quién debe supervisar.

Según nuestra experiencia, lo mejor sería poner al director de la cadena de suministro como responsable de la gestión de inventarios. Este puesto requiere que la persona se centre en los beneficios para toda la empresa. Este especialista trabaja en sinergia con el director general y puede facilitar la comunicación entre los distintos departamentos que forman la cadena de suministro. Cuando hay alguien que dirige el vector de las acciones, los responsables de compras avanzan con paso firme hacia los objetivos de la empresa, en lugar de enredarse en una multitud de tareas operativas diferentes.

En la práctica, el departamento de compras suele estar dirigido por el departamento de logística. Aunque aquí existe un conflicto de intereses:

• A un especialista en logística le interesa aumentar el tamaño de los pedidos y disminuir la frecuencia de los mismos, lo que reduce los costos de transporte, así como los costos de recepción y almacenamiento de la mercancía si estas operaciones se realizan con menos frecuencia.
• Sin embargo, para el comprador, la acumulación de excedentes o la pérdida de ventas, que puede producirse debido a la poca frecuencia de los pedidos y a los grandes lotes, es perjudicial.

Hay casos en los que el departamento de compras trabaja bajo las órdenes del departamento comercial. Esto tampoco es siempre bueno, y he aquí por qué:

• Las relaciones interpersonales influyen en el flujo de trabajo: normalmente, el responsable de categoría defiende los intereses de la cadena de tiendas, lo que puede provocar desacuerdos con los proveedores.
• Los pedidos pierden transparencia debido a las bonificaciones personales de los proveedores para los gestores de categoría.
• La motivación puede no ser la misma para el responsable de categoría, que dará prioridad al margen y a las ventas, mientras que para la eficacia de las compras la facturación desempeña un papel igualmente importante.

El resultado del conflicto de intereses entre el gestor de categoría y el comprador es evidente en el caso de cierta gran cadena minorista. Debido a que los gestores de categoría están muy implicados en el proceso de formación de pedidos, todo el presupuesto de compras se gastó a principios de mes. Los volúmenes aumentaron y se distribuyeron según el plan del responsable de categoría. A finales de mes, no quedaban fondos para hacer nuevos pedidos. La disponibilidad de los productos se resiente, con la consiguiente pérdida de ventas y de fidelidad de los clientes. La empresa puede sufrir este tipo de desequilibrio cuando se anteponen los intereses comerciales a los logísticos.

Lo mejor es hacer que las unidades de compras y de gestión por categorías trabajen en paralelo. Son áreas completamente diferentes con sus propios objetivos y KPI.

QUIÉN ES EL DIRECTOR DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y CUÁL ES SU PAPEL EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Un director de la cadena de suministro es un especialista que debe ver la gestión del inventario no sólo a través de la lente de sus KPI. Este especialista debe poseer cualidades como una mentalidad analítica y proactividad. La creatividad, la capacidad de generar ideas relacionadas con la venta al por menor y el talento empresarial son igualmente importantes. Este puesto debe estar bien remunerado y debe dejar libertad al especialista para poner en práctica sus ideas.

La responsabilidad del jefe del departamento de compras es ver hacia delante, predecir tendencias, crear previsiones de demanda y analizar constantemente la situación. Varias herramientas de gestión pueden ayudarle a realizar su trabajo con éxito y eficacia. Si surge la necesidad, puede dirigirse directamente al equipo y hacer algunas preguntas como:

• ¿Por qué tenemos tantos pedidos en la categoría D?
• ¿Por qué la mercancía que hemos pedido aún no está expuesta en la zona de ventas?
• ¿Por qué rompemos la disciplina financiera con los proveedores, lo que luego afecta a la regularidad de las entregas?
• ¿Cómo podemos mejorar las ventas en nuestra cadena de tiendas?

En la Teoría de las Restricciones existe un concepto llamado "nube de evaporación" que tiene que ver con los conflictos que no siempre son evidentes, pero que, aun así, afectan a la productividad del trabajo. Y el deber de la dirección es evitar tales situaciones organizando la estructura correcta y construyendo los KPI de los directivos.

El director de la cadena de suministro suaviza estos conflictos dentro de la empresa y encuentra un equilibrio. Por lo tanto, puede plantearse introducir un puesto de este tipo para optimizar la gestión de inventarios si la empresa aún no cuenta con nadie que realice este trabajo.

Cuántas personas se necesitan para una gestión eficaz del inventario y cómo formular la motivación

Es importante asignar responsabilidades. Cada especialista debe ser responsable de su área, comprender sus KPI y colaborar con sus colegas. No se necesita mucha gente, basta con asignar correctamente las responsabilidades de cada proceso.

Cuantas menos personas intervengan en el proceso, más rápido irá.

Para cadenas pequeñas, no necesitará más que unas pocas personas. Con una gestión centralizada, bastará con 1-5 especialistas. La responsabilidad puede dividirse en función de diferentes criterios:

• El gestor de inventario es responsable de determinadas categorías de mercancías o de determinados proveedores. El lado positivo es que esta persona navega perfectamente y conoce los entresijos de la categoría o las particularidades de trabajar con un proveedor. También hay un lado negativo: lleva mucho tiempo formar a un especialista de este tipo y será difícil sustituirlo si se marcha.
• El gerente es responsable de tiendas específicas. Este enfoque es eficaz para las cadenas que tienen puntos de venta en diferentes regiones. El gerente regional conoce las particularidades del mercado y los detalles del trabajo con los proveedores locales. Normalmente, esto se aplica a la categoría de productos frescos, que implica mercancías que son más fáciles de obtener de proveedores locales, que de entregar desde lejos. El especialista puede responder rápidamente a los problemas que surjan y sabe cómo resolverlos con la máxima eficacia.

También puede dividir a los gestores en los que trabajan con proveedores de riesgo y volúmenes de pedidos, los que se centran en la analítica y los que son responsables de las promociones, las ofertas especiales y la estacionalidad.

PASO 2. IDENTIFICAR LOS KPI

Hay dos actores principales en las compras. El gestor de categorías define el plan de surtido. El comprador es un ejecutor, responsable de la disponibilidad de las mercancías del plan de surtido en las tiendas y los centros de distribución.

La planificación del surtido requiere un pensamiento analítico, un enfoque creativo, una clara comprensión de las tendencias y de sus clientes. La profesión de gestor de categorías implica una buena comprensión de las especificidades del mercado.

Los KPI del gestor de categorías pueden centrarse en las ventas, los márgenes y el volumen de negocio. Sin embargo, en la mayoría de los casos, sólo se le motiva por el volumen de negocio. Por lo tanto, las ventas tienen prioridad, así como los acuerdos de precios óptimos con los proveedores. En este paradigma, el jefe de categoría no debería ser el jefe del departamento de procesos de compra, o los conflictos enumerados anteriormente serán inevitables.

Para evitar el desequilibrio, la motivación puede formarse no sólo en torno a la facturación, sino también en torno al margen y las ventas.

El KPI del comprador. Combinar varios indicadores, a saber, la disponibilidad y el volumen de negocio, será el enfoque más eficaz también en este caso. Este tipo de equilibrio eliminará los principales riesgos:

• Cuando el comprador se centra únicamente en la rotación, puede crear situaciones de falta de existencias, ya que una tasa de rotación baja se convierte en favorable.
• Cuando el comprador se centra únicamente en la disponibilidad, tenderá a abastecer en exceso al almacén o las tiendas para conseguir una disponibilidad del 100%.

También podría añadir las ventas al KPI, pero en la práctica, el comprador no tiene realmente un efecto directo sobre las ventas.

PASO 3. CENTRALIZAR EL SISTEMA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS

Los mencionados problemas de transparencia de los pedidos pueden resolverse o minimizarse centralizando el proceso de compra. No estamos hablando de comprar a través del CD (Centro de Distribución), sino de la gestión centralizada del inventario de toda la cadena de tiendas desde la oficina central.

La centralización es el trabajo realizado por los gestores de la oficina central, que pueden ver el panorama completo de toda la cadena y supervisar los pedidos de todas las tiendas en consecuencia. Es una forma de organizar el trabajo del departamento de gestión de inventarios, así como de garantizar que se alcanzan los KPI de los especialistas. En otras palabras, incluso con la estructura y la configuración de motivación adecuadas, sigue siendo necesario hacer que el proceso sea aún más transparente, sencillo y manejable.

Una estructura de gestión de este tipo es esencial si los ejecutivos o los inversionistas tienen previsto ampliar la cadena de tiendas. La centralización permite seguir con mayor precisión el vector de desarrollo de la empresa. Los especialistas de cada tienda individual se centran en sus propios clientes, eso es normal. Pero en tiempos de cambio, una estrategia claramente perfilada es más importante que centrarse en la actividad operativa.

El inconveniente de la descentralización es que en el proceso de gestión del inventario intervienen demasiadas personas con distintos niveles de especialización. La calidad se resiente de la cantidad. La centralización, en cambio, resuelve muchos problemas que pueden entorpecer el proceso de gestión del inventario.

• Cuando se trata de cadenas de tiendas, y especialmente de las grandes, que tienen puntos de venta tanto en metrópolis como en pueblos pequeños, el problema de los "expertos locales" está siempre presente. Sin centralización, los empleados locales son los que toman las decisiones de compra. Sus niveles de experiencia pueden variar, y a veces no hay suficiente control sobre ellos. Esto plantea varios riesgos a la vez para el minorista:
• Falta de transparencia en los pedidos, cuando los acuerdos personales con el proveedor pueden convertirse en un factor decisivo;
• Los distintos especialistas tienen diferentes niveles de experiencia, por lo que a veces los pedidos se forman basándose en opiniones personales, en lugar de en cifras de ventas;
• Un gestor puede verse abrumado por la carga de trabajo, lo que dificultará demasiado la medición de las cantidades necesarias para el pedido, el cálculo de todos los coeficientes, etc.
• Incumplimiento del plan de surtido. Esto sucede debido a las ediciones manuales del sistema o a la formación manual de los pedidos en los puntos de venta. Como resultado, todas las decisiones siguen siendo tomadas por los expertos en productos de cada tienda.

La centralización es un poderoso instrumento que mejora las métricas financieras.

La decisión de centralizar la gestión del inventario inicia una nueva etapa de desarrollo para la cadena de tiendas y la lleva al siguiente nivel en cuanto a calidad. Esto crea una necesidad urgente de un especialista que pueda dirigir esta estructura. Y la mejor persona para el puesto sería un comprador emprendedor.

PASO 4. MEJORAR LA EFICACIA DE LA GESTIÓN DEL INVENTARIO MEDIANTE LA AUTOMATIZACIÓN

La gestión de inventarios implica muchos procesos diferentes, tareas operativas y trabajo manual. Resulta muy difícil resolver problemas inesperados y reaccionar con prontitud a los cambios que se producen en estas condiciones. Los especialistas en compras deben utilizar la ayuda de las tecnologías modernas para obtener un mejor control de todo el proceso.

Hay 50 puntos de venta en la cadena; el surtido consta de 10.000 SKU, lo que supone 500.000 objetos que gestionar. ¿Puede una sola persona ocuparse de ello manualmente? Es posible, pero no obtendrá de ello la máxima eficacia.

Ni una sola empresa funciona hoy en día sin procesos automatizados. El proceso de automatización suele seguir esta secuencia, basada en lo que es más importante para el desarrollo de la empresa:

• gestión financiera - implantación del sistema ERP
• automatización de la aceptación de mercancías
• gestión de inventarios;
• almacenamiento en almacén.

La automatización debe considerarse una inversión y no un gasto.

De hecho, es fácil calcular el ROI de la implantación de un sistema de automatización. Por experiencia previa, el ROI de los proyectos de optimización de inventarios de Leafio es de 6 meses de uso del programa.

Qué aspectos de la gestión de inventarios deben automatizarse y cuáles requieren supervisión humana

Todo lo que esté relacionado con datos y necesite cálculos matemáticos debe estar parcial o totalmente automatizado. La formación de pedidos puede representarse fácilmente en números: saldos, demanda, ventas, amortizaciones... todo esto son datos específicos. Por lo tanto, no tiene sentido perder tiempo extra y recursos humanos en ello cuando existen programas que pueden resolver estas tareas automáticamente.

Las relaciones con los proveedores deben automatizarse. Es mejor configurar correos electrónicos automatizados para las solicitudes de productos en función del calendario de entregas, que enviar estos correos manualmente todo el tiempo.

Al mismo tiempo, los procesos que requieren creatividad y experiencia deben dejarse sin automatizar.

Qué puede obstaculizar el proceso de automatización

Hay dificultades organizativas asociadas al factor de la fiabilidad humana, y las hay técnicas relacionadas con los datos del sistema contable del cliente. La cuestión que más se plantea durante la transición a un sistema automatizado de gestión de inventarios es el sabotaje frecuente por parte de los empleados. Corresponde a la dirección resolver esta cuestión. El director general debe supervisar el proceso: nombrar a los responsables de la implantación del nuevo sistema, comunicarse con el equipo y aceptar los comentarios de la empresa que suministra el software.

Otro problema que interfiere en la automatización es la inexactitud de los datos necesarios para el funcionamiento del sistema de gestión de inventarios. La mayoría de las veces, faltan muchas cosas en el sistema de contabilidad de la cadena, por ejemplo, la multiplicidad de embalajes de un pedido. Es extremadamente importante para la gestión del inventario disponer de datos correctos sobre:

• las mercancías restantes y todos los movimientos que les afectan;
• el plan de surtido, la presentación, las etapas de cantidad de los pedidos, los proveedores.

Pero todo esto puede ajustarse durante la implantación del sistema.

Otro error que no es tan obvio pero que puede ralentizar el proceso es la falta de distribución de responsabilidades. Debe haber una comprensión clara de quién es responsable de qué.

También debe elegir un proveedor fiable que haya acumulado suficiente experiencia en la implantación de proyectos. El software adecuado es un paso hacia el éxito, pero el apoyo de calidad en la fase de implantación y lanzamiento del sistema es igual de importante.

¿QUÉ LE DEPARA EL FUTURO A LA GESTIÓN DE INVENTARIOS?

El inventario es el principal activo de un minorista. Los márgenes de las categorías de productos de marca están disminuyendo, por lo que la excelencia operativa pasa a un primer plano. Al centrar el trabajo en las existencias, puede seguir liberando fondos adicionales para el desarrollo de la cadena de tiendas. Estos fondos pueden destinarse a nuevos proyectos en áreas de tendencia.

Hablando de tendencias en el comercio minorista, hay varias direcciones que señalar:

• Sustitución de las operaciones manuales por la automatización
• Reducción de los costos laborales con tiendas sin personal y comercio rápido (Q-commerce): entrega más rápida
• Omnichannel y mejora de la experiencia del cliente
• Desarrollo del comercio electrónico

La inteligencia artificial en el comercio minorista también sigue siendo un tema candente, aunque se trata de un asunto bastante controvertido.

¿QUÉ ES LA IA EN LA GESTIÓN DE INVENTARIOS?

La IA (Inteligencia Artificial) en el comercio minorista ha sido un tema importante en los últimos años. Suena como algo de ciencia ficción, una forma de resolver todos los problemas empresariales con sólo pulsar un "botón mágico". Pero no funciona así en la vida real. Averiguar qué significa sería un buen comienzo.

La inteligencia artificial es un conjunto de algoritmos que interactúan de alguna manera con los datos. Comienza con el aprendizaje automático. Después viene el proceso de creación de redes neuronales. Y por último, la etapa del Aprendizaje Profundo, que forma una inteligencia en toda regla, capaz de tomar decisiones basadas en la información recibida, igual que una persona real.

Hoy en día trabajamos en un entorno en el que los minoristas intentan limitar la influencia de la fiabilidad humana en la cadena de suministro, y la inteligencia artificial junto con la robótica se está convirtiendo en una excelente solución.

Gartner predice que, para 2023, la mitad de los directores de sistemas de información implementarán la inteligencia artificial en sus empresas.

La inteligencia artificial necesita ser entrenada para tareas empresariales específicas, lo que consume tiempo y recursos financieros. En las condiciones actuales, hay muchas tareas más importantes que la IA no resolverá de inmediato. Pero sin duda es una de esas tendencias que los minoristas deben vigilar. Es muy posible que pronto aparezca algo innovador en el mercado. Por ejemplo, el reconocimiento del rostro del comprador, para generar ofertas personalizadas y estudiar más de cerca el comportamiento del consumidor. Siempre que se regule el aspecto moral y la privacidad de las personas. Por lo tanto, las capacidades de la IA son bastante limitadas, pero ya veremos lo que nos depara el mañana.

Con la ayuda de la tecnología, los minoristas pueden adaptarse rápidamente a los cambios, lo que les permite tomar decisiones en condiciones que antes lo hacían imposible.