Cómo perder su negocio de gestión de inventario de 7 maneras. Parte 2

4. No tener un proceso de mejoras continuas con la ayuda de análisis y no seguimeinto de KPI importantes de gestión de inventario 

Sin la comprensión y seguimiento oportunos de los KPI actuales de gestión de inventario actuales, es díficil lograr el crecimiento y las mejoras del sistema. Pero con análisis avanzados, puede mantener al tanto de sus actividades de negocio, identificar rápidamente las fluctuaciones, y si los indicadores clave cambian en la dirección equivocada, tendrá tiempo para reaccionar.

La gestión de inventario en la cadena minorista se reduce a encontar un equiilibrio entre la rotación de mercancías y la máxima satisfacción de la demanda. 

Veamos por qué tiene que evaluar la eficiencia de la gestión de inventario. ¿Que problemas podemos resolver? 

1) A través de la evaluación de la dinámica y el análisis de la eficiencia de gestión de inventario, puede entender donde está concentrado el dinero en la cadena de suministro y qué tan pronto volverá en forma de ganancias. El inventario es un indicador que cambia constantemente, por lo que para ver cómo están las cosas ahora en comparación con períodos anteriores, se supervisa en dinámica. 

Además del seguimiento de los cambios en los niveles de inventario, también tiene que evaluar su estructura. Este enfoque le hace ver dónde se invierte el dinero y cómo evitar gastos y pérdidas inesperadas.

Informe de dinámicas de existencias semanal en Leafio Inventory Optimization System

La estructura del inventario minorista se divide en tres categorías básicas: 

• Dinero invertido en inventario para ventas;
• Dinero invertido en existencias para exhibición en anaqueles y en acciones de seguros;
• Exceso de inventario.

En la práctica de nuestros clientes, nos enfrentamos a una situación donde había una facturación insuficiente de productos en ausencia de excedentes. Un gran número de inventarios en exbibición y reserva de existencias fueron el punto, lo que aumentó significativamente la facturación.

Los análisis muestran claramente el inventario en términos de dinero y en la cantidad de productos para que pueda responder rápidamente a tales desequilibrios en el inventario y tomar medidas para eliminarlos. 

2) Comparación de POS. Muy a menudo, en la práctica, nos enfrentamos a una situación donde dos tiendas absolutamente idénticas, con la misma superficie y formato, tienen indicadores completamente diferentes de facturación, inventario y ventas. Un informe con un análisis de los TPV y sus principales KPI le permite identificar los mejores y los peores de ellos, y en base a esto, decidir cuáles cerrar o formatear. 

3) Con un análisis regular de la gama de productos, puede encontrar grupos de productos problemáticos y averiguar qué sucedió. El conocimiento de esos grupos le permite ajustar los procesos de sus compras y evitar el exceso de existencias y la escasez. 

• Por otro lado, estos son grupos de productos para los que existen excedentes y de baja rotación. En algunos casos, tiene sentido eliminar estos productos de la matriz de productos. Así, en uno de los POS de nuestros clientes, después de realizar un análisis ACB (D), la gama de productos se limpió sistemáticamente de la categoría de productos D. Esta decisión resultó en un aumento en las ventas del 56% sin aumento significativo en el inventario
• Por otro lado, hay aquellos para los que hay pérdidas constantes de beneficios y escasez. Otro ejemplo de la vida real: con uno de nuestros clientes, logramos reducir la facturación en un 14% en 3 semanas sin aumentar los costos de logística, gracias al trabajo útil con el informe, que muestra el desequilibrio de excedentes en algunas tiendas y la ausencia de residuos en otras, para el mismo producto. 

Informe ABC(D) report en Leafio Inventory Optimization System

4) Seguimiento de los objetivos. El análisis de la eficiencia de la gestión de inventarios durante un períiodo determinado, permite ver si hemos alcanzado nuestros objetivos o no. Y es solo cuando se da cuenta de que está alcanzando o superando constantemente los objetivos que puede subir la marca.

Le recomendamos que siempre cree análisis utilizando el método de desglose, lo que le permite evaluar rápidamente el panorama completo, identificar alteraciones y luego profundizar en los motivos de su aparición con más detalle. La implementación de un sistema de análisis de calidad hace que la información más importante esté disponible de forma rápida y sencilla, lo que simplifica el trabajo de los gerentes y les permite enfocarse en los puntos problemáticos y las soluciones, todo en tiempo real. 

No solo ofrecemos un conjunto de informes. Nuestro módulo de análisis es el resultado de nuestros muchos años de experiencia en la cadena de suministro.
Sabemos con seguridad: 

• Es malo cuando la vida útil de la mercancía es inferior al número de días para la venta de un paquete por parte del proveedor; 
• Es malo cuando hay productos en el exceso de inventario, especialmente con un alto precio de compra, que no tiene ventas en absoluto;
• Es malo cuando hay un desequilibrio en el excedente de algunas tiendas y una falta de existencias en otras tiendas para el mismo producto;
• Es malo cuando no hay forrma de ver los indicadores clave del éxito del trabajo del proveedor sin análisis por medio día o cientos de megabytes;
• Es malo cuando la disponibilidad y la rotación se deterioran al mismo tiempo. 

Estas y muchas otras facetas de problemas específicos en gestión de inventario se analizan profunda y visualmente en el módulo de análisis de BI. 

5. No dar seguimiento a la rotación de inventario en comparación con el retraso de pago 

Un modelo comercial efectivo para muchos minoristas es un ciclo de conversión de efectivo negativo (CCC). CCC mide la cantidad de días que transcurren entre el pago a un proveedor y la recepción del pago de los clientes –entre más bajo sea el indicador, mejor. Los minoristas luchan por su valor negativo. Esencialmente, los minoristas tienen dinero de crédito gratuito para usar, financiado por los proveeedores. Con este modelo de negocio, la cadena puede desarrollarse, se pueden abrir nuevas tiendas, introducir tecnología, etc.

Influir en el nivel del CCC, de hecho, puede hacerse de dos formas:

• Reducir la rotación de mercancías;
• Aumentar el tiempo necesario para pagar a los proveedores. 

Si quiere utilizar eficientemente este modelo de negocio, le recomendamos que siempre compare la facturación y el retraso de un proveedor en particular. Cuanto mayor sea la diferencia entre pagos diferidos y la facturación, mejor. Evaluar el volumen de negocio de los productos de un proveedor en particular permite acordar diferentes términos de pago para obtener condiciones más favorables.

6. No tener todos los departamentos de la cadena de suministro comprometidos

La gestión de inventario es un proceso multifuncional que involucra a muchos departamentos: compras, logística, planeación de la demanda, comercial, operaciones, marketing y otros. Estos departamentos pueden parecer funciones independientes, pero en una cadena de suministro eficiente, deben interactuar en gran medida y trabajar juntos de manera sincronizada y coordinada para identificar rápidamente los cuellos de botella en la gestión de inventarios. En la práctica, lamentablemente, estos departamentos a menudo se oponen entre sí.

Los problemas de interacción conducen a una disminución en la eficiencia de los empleados y de todo el sistema, impiden el desarrollo de innovaciones, realentizan la respuesta a los cambios y como regla general, este conflicto de interacción permanece en el sistema durante mucho tiempo y se intensifica. 

¿Por qué sucede esto usualmente?

Usualmente, los problemas se encuentran en una estructura organizacional construida incorrectamente y un sistema de KPI conflictivo e inconsistente. Echemos un vistazo más de cerca a las razones de los problemas de interación entre los departamentos en la cadena de suministro y las opciones para resolverlos:

1) Estructura organizacional incorrecta, el Gerente de Compras está interesado en otras cosas. 

Para garantizar la eficiencia y consistencia del trabajo, es importante construir correctamente la estructura orgánica de la cadena de suministro. Un error común es elegir al jefe de gestión de inventario equivocado. Por ejemplo, a menudo el departamento de compras en realidad está subordinado al departamento de logística, aunque existen intereses contrapuestos:

• Después de todo, los especialistas en logística están interesados en reducir los costos de transporte, de recepción y almacenamiento de mercancías, lo cual implica un aumento en el tamaño de los pedidos y una disminución en la frecuencia de los mismos;
• Para el comprador, tales objetivos dan lugar a importantes malestares: la acumulación de excedentes o pédidas de ventas que pueden ocurrir debido a los pedidos ocasionales y lotes grandesl. 

Basándonos en nuestros muchos años de experiencia, lo mejor es designar a un director de la cadena de suministro como el jefe de inventario/adquisiciones. ¿Qué clase de especialista debería ser? 

• Centrado en los beneficios de toda la empresa, en lugar de sus propios KPI;
• Trabaja en sinergia con el CEO y facilita la comunicación entre los distintos departamentos que forman la cadena de suministro; 
• Gestiona los conflictos de interés entre estos departamentos, incluyendo la formación del sistema KPI correcto; 
• Establece un campo de acción que ayudará a los gerentes a avanzar constantemene hacia las metas de la empresa, en lugar de confundirse con muchas tareas operativas diferentes. 

Hay ocasiones en las que el departamento comercial tiene un papel de comprador o estos departamentos se combinan. Esto tampoco es bueno porque los pedidos pierden transparencia debido a las gratificaciones personales de los proveedores para los gerentes de categoría. La motivación de un gerente de categoría se centra en el margen y las ventas, mientras que la rotación juega un papel igualmente importante en la eficiencia de compras. En consecuencia, esta alineación generará un conflicto de intereses, ya que la tarea del comprador es garantizar el nivel de inventario óptimo y la tarea del gerente de categoría es obtener más dinero, esto es una contradicción por parte de la gestión de compras. Lo mejor es que los bloques de gestión de categoría y compras funcionen en paralelo. Estas son áreas completamente diferentes con sus propias tareas y KPI

2) Áreas grises de responsabilidad.

Otro error que no es tan obvio, pero capaz de ralentizar el proceso, es la falta de asignación de responsabilidades. Cada especialista debe apegarse a su área de responsabilidad, comprender sus KPI y colaborar con sus colegas. 

La responsabilidad se puede dividir según diferentes criterios: 

• Por categoría del producto o proveedores específicos. 

La ventaja es que esa persona conoce bien la categpría o los detalles de trabajar con un proveedor. Aunque hay una desventaja: toma mucho tiempo capacitar a un especialista de este tipo y será difícil reemplazarlos si se van. 

• Por tiendas específicas. 

Este enfoque es eficiente para cadenas minoristas con POS en diferentes regiones. El gerente regional tiene amplio conocimiento en los detalles del mercado y las complejidades de trabajar con proveedores locales. 

• También puede dividir a los gerentes por sus funciones: 

Los que se dedican a la analítica, los que son responsables de las promociones, ofertas especiales y temporada, los que trabajan con tiendas o centros de distribución, gerentes de pedidos regulares o quienes trabajan con distribución, y aquellos que trabajan con proveedores riesgosos y volúmenes de pedidos.

3) Sistema de KPI contradictorio que no puede ser influenciado.

Trate de crear un sistema de indicadores de desempeño multifuncionales de manera que cada departamento vea su contrubución al desempeño general de la cadena de suministro. 

Después de todo, los KPI deben eliminar los conflictos de intereses entre los especialistas y ayudarlos a trabajar juntos para lograr el objetivo general de la empresa. 

El KPI del comprador funciona perfectamente en una combinación de disponibilidad de inventario y rotación. Estos indicadores se refuerzan entre sí y proporcionan una medida del estado del inventrio. Tal equilibrio eliminará los siguientes riesgos: 

• Desequilibrio de rotación rápida, lo que significa provocar escasez; 
• Centrarse en el desequilibrio de disponibiliad, lo que lleva a un exceso de existencias. 

Sería un error agregar ventas a los KPI, porque en la práctica el comprador no tiene influencia directa en las ventas.

Por lo que respecta a los gerentes de categoría, sus KPI más comunes son la facturación y el margen. Puede agregarles un indicador de facturación, que se equilibrará y concectará con el KPI del comprador.

4) Complejidad del proceso de trabajo.

Algunos de los factores que afectan la participación del personal no son tan obvios. Un obstáculo significativo, pero relativamente fácil de superar, son los flujos de trabajo ineficientes o demasiado complejos. Si a los empleados les resulta difícil entender lo que deberían estar haciendo, o si al hacerlo se enfrentan a numerosos obstáculos, será difícil para ellos mantenerse involucrados. La solución a este problema incluye dos direcciones principales: capacitación y ajuste del flujo de trabajo.

• Una capacitación más integral y participativa ayudará a los empleados a comprnder mejor sus tareas, eliminando las barreras psicológicas para la participación. Hay muchos sistemas en los que es bastante fácil configurar la capacitación para cualquier función, con la retroalimentación de un mentor.
• Eliminar la complejidad innecesaria o ineficiencia en el flujo de trabajo evitará que los empleados se ahoguen en el trabajo operativo para que puedan concentrarse en tareas importantes y de valor agregado que los mantengan involucrados.

Una estructura organizacional y un sistema de KPI construidos debidamente, teniendo en cuenta la motivación de los especialistas, ayudarán a mejorar el rendimiento financiero de la empresa. Muchos dueños de negocios subestiman esta perspectiva y no ven la relación directa entre la estructura de gestión de inventario y las ganancias de la cadena minorista.

7. No tener relaciones transparentes con los proveedores

Desarrollar relaciones de colaboración con los proveedores clave de su negocio es importante para garantizar suministros confiables, precios competitivos y una comprensión de las nuevas tendencias que puedan afectar su negocio. Para el minorista, la confianza del proveedor es uno de los factores importantes que influyen en el éxito de todo el negocio. Por lo tanto, para una gestión eficaz de la cadena de suministro, debe haber herramientas y procedimeintos para evaluar a los proveedores y su confianza. Al mismo tiempo, un pequeño porcentaje de las empresas realizan este tipo de análisis, porque es necesario procesar más de cien megabytes y pasar mucho tiempo en esto. 

¿Puede relacionarse con esta situación?: El día antes de la fecha de entrega, el proveedor le informa de algunos problemas repentinos, como una cantidad insuficiente del producto adecuado. Si tales situaciones con un socio son frecuentes, la dirección a menudo piensa en cambiar de proveedor y considera su confianza en la seriedad del socio. 

Todos tienen su propia interpretación del concepto de “confianza”, pero es principalmente esto:

• Que tan a tiempo entregan la mercancía los proveedores ,
• Qué tan complete esta la entrega (en comparación con lo que se ordenó).

A continuación, usando el bloque de informe de proveedores de Leafio  como ejemplo, analicamos qué tan útil es este análisis para un minorista. 

1. La fiabilidad y pedidos de los proveedores es un bloque de dos informes creado según el principio de desglose: primero, el informe agregado proporciona información sobre la fiabilidad de todos los proveedores y su participación en la empresa. Si ha encontrado un problema o indicadores insatisfactorios en el, puede ir al segundo informe y estudiar la ejecución de órdenes por parte de un socio específico con más profundidad, hasta posiciones. 

Aquí el comprador encontrará respuestas a las preguntas sobre la exactitud y puntualidad de la ejecución de los pedidos y podrá decidir sobre la necesidad de existencias de seguridad si hay una tendencia de entregas insuficientes constantes. 

Informe del proveedor en Leafio Inventory Optimization System

2. Las estadísticas de datos contienen información visualizada (tablas y gráficos) sobre los principals KPI del proveedor:

• Con las participaciones de los proveedores en las dinámicas de compras y ventas de la empresa, puede comprender si el proveedor se vuelve más significativo con el tiempo y si la participación en las ventas de los productos del proveedor aumenta o disminuye. 
• El informe lo ayuda a sacar una conlusión acerca de la importancia del proveedor en particular para la empresa y su confiabilidad de manera dinámica.
• Los principales KPI de la gestión de inventario de productos del proveedor son inventario, excedente, ventas, ventas perdidas, facturación de los productos del proveedor; su dinámica. Esto le permite ver qué está sucediendo con los productos del proveedor. Un aumento en excedentes y en el periodo de facturación es una señal de que la cooperación con este provedor provoca la acumulación de mercancía, lo que hace necesario reducir el volume y/o la frecuencia de los pedidos. Lo contrario es real si los inventarios están disminuyendo y las ventas perdidas están aumentando.

Para los gerentes, este análisis puede ser útil para encontrar una posición de negociación en el diálogo con un proveedor, ya que puede obtener análisis visuales detallados sobre los indicadores clave de desempeño del proveedor en dos clics.

Comparar la participación del proveedor en las compras y ventas de la empresa, la puntualidad en la entrega de los pedidos y la confianza del proveedor, le ayudará a tomar una decisión sobre la conveniencia de una mayor cooperación con este socio, o puede enviar un mensaje de que las condiciones de trabajo tienen que ser revisadas.

Continúe leyendo en la Parte 1.