El merchandising tiene una amplia gama de definiciones, tanto académicas como puramente prácticas. En LEAFIO, lo entendemos como un conjunto de actividades destinadas a promocionar las mercancías en los puntos de venta o, dicho de forma sencilla, a estimular las compras en las tiendas. Asimismo, para nosotros, el merchandising en términos de gestión del espacio en las estanterías tiene lugar en la sala de ventas entre un comprador y un vendedor.
El merchandising tiene sus propias "reglas" conocidas como los "5 derechos del merchandising". Los clásicos son: los productos adecuados, en el lugar adecuado, en el momento adecuado, en la cantidad adecuada y al precio adecuado. El alcance de las tareas es bastante amplio y afecta a muchas áreas del negocio del minorista. Por este motivo, la función de merchandising puede ser desempeñada tanto por una unidad organizativa independiente como estar subordinada a uno de los departamentos comerciales. En este blog se analizan los pros y los contras de los distintos enfoques para organizar un departamento de merchandising.
En el desempeño de su trabajo, los merchandisers
En general, un comerciante tiene dos objetivos principales:
Dado que más de un departamento de la cadena trabaja para alcanzar estos objetivos, cada uno tiene sus KPI, que pueden solaparse y a veces entrar en conflicto.
Cuando las mercancías pasan del proveedor al cliente en la tienda, los gestores comerciales y de categorías buscan los productos y forman un surtido, los compradores los encargan, la logística los entrega, los encargados de merchandising crean los planogramas y los empleados de los puntos de venta colocan las mercancías en las estanterías. Es difícil determinar quién en esta cadena ha actuado mejor, y a menudo alguien "tira de la manta".
Al trabajar con nuestros clientes, hemos visto diferentes formas de subordinación de las funciones de merchandising en las empresas. En algunas organizaciones, los merchandisers formaban parte del departamento comercial, mientras que en otras, había departamentos enteros, o estaban representados por una unidad estructural de un departamento concreto (marketing, comercial, operativo, etc.). Cualquiera de las opciones tiene su lógica, sus pros y sus contras. Y en cada una de ellas, este departamento gestor puede influir en los comerciantes, poniendo sus intereses en primer plano. Veamos más de cerca cada una de las opciones.
La subordinación de los merchandisers a los gestores de categoría es una práctica muy extendida. La explicación es bastante sencilla: es el gestor de categoría quien guarda una gran cantidad de datos que los merchandisers utilizan en su trabajo.
El jefe de categoría es responsable de todo lo que ocurre con la categoría: llenado, disponibilidad y ubicación en las estanterías y dentro de la tienda.
Si hablamos de pequeñas cadenas, este modelo es el más adecuado para ellas porque, debido al volumen, no hay necesidad de contratar a un merchandiser aparte. Por lo tanto, el gestor de categorías realiza la función de formar la disposición y controla cómo se colocan los productos en los estantes.
Si confía la función de merchandiser a los gestores de categorías, conviene recordar que éstos suelen dar prioridad a los resultados financieros de sus categorías. Una de las ventajas de este enfoque es que, efectivamente, la disposición puede formarse teniendo en cuenta el rendimiento financiero de una SKU concreta.
Pero al mismo tiempo, todos los directivos prefieren que sus productos ocupen el mayor espacio posible en las estanterías. En aras del listado, pueden añadir nuevos artículos al surtido; en aras de las bonificaciones retro, importarán más mercancías para alcanzar el índice de rotación; en aras del pago aplazado, asignarán más espacio en los estantes a un producto y/o marca o proveedor en particular, asumiendo la función de merchandising. Si se trata de un producto de rápida rotación, y los empleados de la sala de ventas no tienen tiempo de reponer el expositor, obtendremos estanterías vacías, que son responsabilidad del departamento comercial. También hay problemas con el seguimiento de la aplicación del planograma.
No estamos afirmando que los especialistas en categorías no estén haciendo un trabajo de colocación lo suficientemente bueno. Sabemos que tienen mucho trabajo que hacer en una categoría. Y la propia exposición requiere mucho tiempo para que resulte eficaz para el conjunto de la tienda.
Por eso es vital contar con una persona que controle cuánto espacio se asigna a la categoría y qué segmentos de precios están representados dentro de los equipos y las marcas. Por supuesto, aquí hay una gran parte de funcionalidad de gestión del surtido, pero no se puede prescindir del merchandising.
En conclusión, podemos decir que es muy beneficioso contar con un gestor de categorías que realice las funciones de formación del surtido:
La función de formar y controlar el surtido se asigna al departamento de operaciones cuando la dirección ve en los planogramas, además de su funcionalidad primaria, una herramienta para minimizar las horas de trabajo. Esto significa que los empleados tendrán menos visitas al almacén, menos tiempo para clasificar la mercancía, etc.
Las ventajas de este modelo de gestión del espacio en los lineales incluyen un nivel de control adecuado y muy escrupuloso sobre los planogramas y, de hecho, el ahorro de tiempo de las personas y de dinero de la empresa.
Sin embargo, para el departamento operativo, el merchandising es una tarea secundaria, por lo que la atención a otras cuestiones puede verse reducida. Además, en la práctica, este modelo de gestión del espacio en los lineales puede ser menos rentable debido a la limitada comunicación con el departamento comercial.
Hay casos en los que los merchandisers se fusionan con el departamento de marketing.
Teórica e históricamente, el merchandising y el marketing pueden solaparse. Esto se materializa, por ejemplo, en la forma en que es más fácil para el marketing formar zonas promocionales. Sin embargo, los mercadólogos, por supuesto, tienen sus propias tareas e intereses. En concreto, analizan el comportamiento de los clientes, aumentan la demanda de mercancías, decoran el espacio comercial y trabajan con los presupuestos de marketing de los vendedores.
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Podemos ver que la organización de las funciones de merchandising en diferentes departamentos tiene su propia motivación interna y puede enfrentarse a diferentes tipos de problemas. Si los responsables de merchandising están subordinados a los jefes de categoría, harán, por supuesto, lo que les digan sus supervisores directos, relegando a un segundo plano los problemas y necesidades del punto de venta. La misma situación se producirá cuando se subordinen al departamento de marketing o al de operaciones, que tienen sus propios intereses que no están relacionados con los de los gestores de categoría.
En general, los comerciantes venden espacio en los estantes y buscan pagos aplazados, listados y bonificaciones retro; al departamento de operaciones le interesan las ventas brutas, a los de marketing, las promociones y los presupuestos de marketing. Y cada departamento puede tener un grado variable de influencia sobre el planograma, es decir, sobre los comerciantes, en función de sus prioridades.
Los conflictos de intereses y las contradicciones entre los KPI de los distintos departamentos están presentes casi siempre y en todas partes. Y el objetivo del minorista es encontrar un equilibrio para lograr el principal objetivo común del negocio.
Los intereses de los diferentes departamentos del minorista deben tenerse en cuenta por igual en la gestión de la disposición porque el merchandiser utiliza todas las categorías de indicadores en su trabajo: cuantitativos, cualitativos, financieros y de comportamiento. Al mismo tiempo, tienen sus KPI en la sala de ventas: cumplimiento de los planogramas, exposición de toda la gama de productos y eficacia de la exposición.
En nuestra opinión, la mejor manera de evitar conflictos de intereses y distorsiones en las grandes empresas es separar el merchandising como función en un departamento independiente que dependa directamente de la alta dirección.
Cuando el departamento de merchandising es una unidad estructural separada e independiente, todas las peticiones y sugerencias son iguales. Y los merchandisers pueden hacer aquello de lo que son responsables: planificar, organizar y controlar la exposición.
En este caso, los merchandisers
Para construir un planograma, un merchandiser utiliza un gran conjunto de datos de diferentes departamentos. Y creemos que la solución organizativa más eficaz es contar con un departamento independiente que recopile, almacene y analice esta información. La comunicación regulada entre departamentos, minimiza el caos, los errores humanos y los conflictos de intereses.
La regulación es esencial cuando se tiene una gran empresa. Si tiene una cadena de 35 tiendas o más, lo ideal sería dividir a los comerciantes en departamentos separados.
La correcta aplicación y control del planograma es muy importante. Basándonos en nuestra experiencia, podemos afirmar con seguridad que la eficacia del control de la exposición puede verse reducida cuando los comerciantes no están asignados a un departamento específico con unos indicadores clave de rendimiento claros.
Al mismo tiempo, no existe una respuesta definitiva a la pregunta de qué estructura organizativa es la ideal desde el punto de vista del merchandising. Depende mucho de las circunstancias específicas, del tamaño de la empresa, de la presencia e influencia de merchandisers externos, proveedores, etc.
Basándonos en nuestra experiencia, en LEAFIO podemos aconsejar a los minoristas grandes y maduros que el departamento de merchandising debería ser una unidad estructural separada del minorista, igual a otros departamentos implicados en la cadena de ventas.
Si todo está organizado y funciona de forma sistemática, un departamento separado tiene listas de comprobación, los empleados pueden revisar y ordenar las mercancías en la apertura de la tienda, ayudar durante las promociones o las vacaciones.
Las realidades y el impacto del merchandising como componente de las ventas también cambian con el tiempo, evolucionando incluso a todos los niveles. Mientras que la innovación y los experimentos desempeñan un papel central en las estrategias del comercio minorista, la conciencia de los consumidores sobre los trucos de los minoristas crece constantemente. En estas circunstancias, las tecnologías digitales y una sólida base analítica desempeñan un papel cada vez más importante en las ventas y la exposición. Las empresas deben adelantarse a las expectativas de los consumidores.
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