Merchandising ma wiele definicji, zarówno akademickich, jak i czysto praktycznych. W LEAFIO rozumiemy go jako zespół działań mających na celu promowanie towarów w punktach sprzedaży detalicznej lub, mówiąc prościej, stymulowanie zakupów w sklepach. Również dla nas merchandising w sensie zarządzania powierzchnią półek odbywa się na sali sprzedaży pomiędzy kupującym a sprzedającym.
Merchandising ma swoje "zasady" znane jako "5 praw merchandisingu". Klasyczne z nich to: właściwe produkty, we właściwym miejscu, we właściwym czasie, we właściwej ilości i po właściwej cenie. Zakres zadań jest dość szeroki i dotyczy wielu obszarów działalności detalisty. Z tego powodu funkcja merchandisingu może być realizowana zarówno przez odrębną jednostkę organizacyjną, jak i podlegać jednemu z działów biznesowych. Wady i zalety różnych podejść do organizacji działu merchandisingu omawiamy w tym blogu.
Wykonując swoją pracę, merchandiserzy:
- współpracują z menedżerami kategorii, którzy komunikują się z dostawcami, producentami i dystrybutorami, zapewniając prawidłową realizację planów sprzedaży i strategii merchandisingowych
- rozdzielają kategorie produktów i artykuły promocyjne na sali sprzedaży i na półkach w zależności od ich rentowności i/lub innych bieżących celów detalisty
- analizować wpływ ekspozycji na sprzedaż.
Ogólnie rzecz biorąc, merchandiser ma dwa główne cele:
- Klienci mogą znaleźć i kupić w Państwa sklepie towary, których szukają.
- Klienci powinni kupować więcej towarów niż zamierzali.
Ponieważ więcej niż jeden dział w łańcuchu pracuje nad osiągnięciem tych celów, każdy z nich ma swoje KPI, które mogą się pokrywać, a czasami są sprzeczne.
Gdy towar przechodzi od dostawcy do klienta w sklepie, menedżerowie ds. handlowych i kategorii wyszukują produkty i tworzą asortyment, kupcy je zamawiają, logistycy dostarczają, merchandiserzy tworzą planogramy, a pracownicy punktów sprzedaży detalicznej umieszczają towar na półkach. Trudno jest określić, kto w tym łańcuchu osiągnął lepsze wyniki, a często ktoś "przeciąga koc".
Podczas pracy z naszymi klientami widzieliśmy różne sposoby podporządkowania funkcji merchandisingu w firmach. W niektórych organizacjach merchandiserzy byli częścią działu handlowego, w innych zaś istniały całe działy lub byli reprezentowani przez jednostkę strukturalną danego działu (marketingowego, handlowego, operacyjnego itd.). Każda z tych opcji ma swoją logikę, swoje plusy i minusy. I w każdej z nich ten zarządzający dział może wpływać na merchandiserów, stawiając swoje interesy na pierwszym miejscu. Przyjrzyjmy się bliżej każdej z opcji.
- Merchandiserzy podporządkowani menedżerom kategorii
Podporządkowanie merchandiserów menedżerom kategorii jest powszechną praktyką. Wyjaśnienie jest dość proste: to menedżer kategorii przechowuje dużą ilość danych, z których korzystają w swojej pracy merchandiserzy.
Kierownik kategorii jest odpowiedzialny za wszystko, co dzieje się z kategorią: wypełnienie, dostępność i lokalizację na półkach i w sklepie.
Jeżeli mówimy o małych sieciach, ten model jest dla nich najbardziej odpowiedni, ponieważ ze względu na objętość nie ma potrzeby zatrudniania osobnego merchandisera. Dlatego menedżer kategorii pełni funkcję kształtowania układu i kontroluje, w jaki sposób towary są umieszczane na półkach.
Jeżeli powierzą Państwo funkcję merchandisera menedżerom kategorii, warto pamiętać, że często priorytetem dla nich są wyniki finansowe ich kategorii. Do zalet tego podejścia należy to, że układ może być rzeczywiście kształtowany z uwzględnieniem wyników finansowych danego SKU.
Ale jednocześnie każdy menedżer woli, aby jego produkty zajmowały jak najwięcej miejsca na półkach. Ze względu na notowania mogą dodawać nowe pozycje do asortymentu; ze względu na premie retro będą importować więcej towarów, aby osiągnąć wskaźnik rotacji; ze względu na odroczony termin płatności będą przydzielać więcej miejsca na półkach danemu produktowi i/lub marce lub dostawcy, przejmując funkcję merchandisingu. Jeżeli jest to produkt szybko rotujący, a pracownicy działu sprzedaży nie mają czasu na uzupełnianie ekspozycji, otrzymamy puste półki, za które odpowiada dział handlowy. Istnieją również problemy z monitorowaniem realizacji planogramu.
Nie twierdzimy, że specjaliści od kategorii nie wykonują wystarczająco dobrej pracy przy układaniu. Wiemy, że mają oni wiele do zrobienia w danej kategorii. A sama ekspozycja zajmuje dużo czasu, aby uczynić ją efektywną dla całego sklepu.
Dlatego tak ważne jest, aby mieć osobną osobę, która kontroluje, ile miejsca przeznacza się na daną kategorię i jakie segmenty cenowe są reprezentowane w ramach sprzętu i marek. Oczywiście jest tu duży udział funkcji zarządzania asortymentem, ale nie można się obejść bez merchandisingu.
Podsumowując, można powiedzieć, że bardzo korzystne jest, aby funkcje kształtowania układu pełnił menedżer kategorii:
- Dla małych sieci.
- Wiedzą Państwo, że sklep będzie utrzymywał równowagę aktywnego, zyskownego asortymentu, nie będzie zamrażania środków w zapasach i będzie sprawiedliwy podział kategorii/marek zgodnie z umowami z dostawcami.
- Merchandising jako część działu operacyjnego
Funkcja kształtowania i kontroli szaty graficznej jest przypisana do działu operacyjnego, gdy kierownictwo postrzega planogramy, oprócz ich podstawowej funkcji, jako narzędzie minimalizacji godzin pracy. Oznacza to, że pracownicy będą mieli mniej wizyt w magazynie, mniej czasu na sortowanie towarów itp.
Zaletami tego modelu zarządzania powierzchnią półek jest odpowiedni i bardzo skrupulatny poziom kontroli nad planogramami oraz, w istocie, oszczędność czasu ludzi i pieniędzy firmy.
Jednak dla działu operacyjnego merchandising jest zadaniem drugorzędnym, więc uwaga poświęcona innym kwestiom może zostać ograniczona. Również w praktyce ten model zarządzania powierzchnią półek może być mniej opłacalny ze względu na ograniczoną komunikację z działem handlowym.
- Wpływ działu marketingu na merchandising
Zdarzają się przypadki, że merchandiserzy są łączeni z działem marketingu.
Teoretycznie i historycznie, merchandising i marketing mogą się pokrywać. Realizuje się to np. w ten sposób, że marketingowi łatwiej jest tworzyć strefy promocyjne. Jednak marketerzy mają oczywiście swoje własne zadania i zainteresowania. W szczególności analizują zachowania klientów, zwiększają popyt na towary, dekorują powierzchnie handlowe i pracują z budżetami marketingowymi sprzedawców.
***
Widzimy, że rozmieszczenie funkcji merchandisingowych w różnych działach ma swoją wewnętrzną motywację i może napotykać różne rodzaje problemów. Jeżeli merchandiserzy są podporządkowani kierownikom kategorii, to oczywiście będą robić to, co im każą bezpośredni przełożeni, spychając na dalszy plan sprawy i potrzeby placówki. Taka sama sytuacja będzie miała miejsce w przypadku podporządkowania działowi marketingu lub operacji, które mają własne interesy, niezwiązane z interesami menedżerów kategorii.
Ogólnie rzecz biorąc, handlowcy sprzedają miejsce na półkach i polują na odroczone płatności, listy i bonusy retro; dział operacyjny jest zainteresowany sprzedażą brutto, marketingowcy - promocjami i budżetami marketingowymi. I każdy dział może w różnym stopniu wpływać na planogram, czyli na merchandiserów, w zależności od swoich priorytetów.
Konflikty interesów i sprzeczności między KPI różnych działów występują prawie wszędzie i zawsze. A celem detalisty jest znalezienie równowagi, aby osiągnąć główny wspólny cel działalności.
Wydzielenie funkcji merchandisingu do działu jest jedną z gwarancji równowagi i efektywności
Interesy różnych działów detalicznych powinny być w równym stopniu uwzględniane w zarządzaniu layoutem, ponieważ merchandiser wykorzystuje w swojej pracy wszystkie kategorie wskaźników: ilościowe, jakościowe, finansowe i behawioralne. Jednocześnie mają swoje KPI na sali sprzedaży: zgodność z planogramami, eksponowanie pełnego asortymentu produktów i efektywność ekspozycji.
Naszym zdaniem najlepszym sposobem zapobiegania konfliktom interesów i zniekształceniom w dużych firmach jest wyodrębnienie merchandisingu jako funkcji do osobnego, niezależnego działu, który podlegałby bezpośrednio kierownictwu.
Gdy dział merchandisingu jest oddzielną, niezależną jednostką strukturalną, wszystkie prośby i sugestie są równe. A merchandiserzy mogą robić to, za co są odpowiedzialni: planować, organizować i kontrolować ekspozycję.
W tym przypadku merchandiserzy:
- zarządzają ekspozycją zarówno na poziomie makro (tj. na poziomie planu piętra, rozmieszczenia kategorii), jak i na poziomie mikro (planogram danej witryny, półki dla grupy towarów);
- znaleźć najlepszą opcję rozmieszczenia określonych towarów bez nacisku ze strony kategoryzatorów lub handlu
- podejmować decyzje dotyczące efektywności asortymentu oraz wprowadzania/wycofywania z niego towarów nie na podstawie życzeń lub instrukcji poszczególnych działów, lecz analizy planogramu i sprzedaży
- kontrolować realizację planogramu, za który są odpowiedzialni jako główny punkt swojej pracy.
Aby zbudować planogram, merchandiser korzysta z dużej ilości danych pochodzących z różnych działów. I uważamy, że najbardziej efektywnym rozwiązaniem organizacyjnym jest posiadanie oddzielnego działu, który zbiera, przechowuje i analizuje te informacje. Uregulowana komunikacja między działami minimalizuje chaos, błędy ludzkie i konflikty interesów.
Regulacja jest niezbędna, gdy ma się duże przedsiębiorstwo. Idealnie byłoby podzielić merchandiserów na osobne działy, jeżeli mają Państwo sieć 35 lub więcej sklepów.
Prawidłowe wdrożenie i kontrola planogramu jest bardzo ważna. Na podstawie naszego doświadczenia możemy śmiało powiedzieć, że skuteczność kontroli ekspozycji może być zmniejszona, gdy merchandiserzy nie są przydzieleni do dedykowanego działu z jasnymi KPI.
Jednocześnie nie ma ostatecznej odpowiedzi na pytanie, jaka struktura organizacyjna jest idealna z punktu widzenia merchandisingu. Wiele zależy od konkretnych okoliczności, wielkości firmy, obecności i wpływu zewnętrznych merchandiserów, dostawców itp.
Na podstawie naszego doświadczenia, w LEAFIO możemy doradzić dużym i dojrzałym detalistom, że dział merchandisingu powinien być odrębną jednostką strukturalną detalisty, równorzędną z innymi działami uczestniczącymi w łańcuchu sprzedaży.
Jeżeli wszystko jest zorganizowane i działa systematycznie, oddzielny dział ma listy kontrolne, pracownicy mogą sprawdzać i układać towary przy otwarciu sklepu, pomagać podczas promocji lub świąt.
Realia i wpływ merchandisingu jako elementu sprzedaży również zmieniają się w czasie, ewoluując nawet na wszystkich poziomach. Podczas gdy innowacje i eksperymenty odgrywają główną rolę w strategiach handlu detalicznego, świadomość konsumentów dotycząca sztuczek sprzedawców stale rośnie. W takich okolicznościach technologie cyfrowe i silna baza analityczna odgrywają coraz ważniejszą rolę w sprzedaży i ekspozycji. Firmy muszą wyprzedzać oczekiwania konsumentów.
Pomoże w tym rozwiązanie, które pomoże zoptymalizować i zautomatyzować procesy. LEAFIO posiada solidne doświadczenie w tym zakresie i jesteśmy gotowi pomóc Państwu w osiągnięciu celów biznesowych.
Nasze rozwiązanie programowe LEAFIO Shelf Efficiency zwiększy produktywność wszystkich działów i pracowników zajmujących się merchandisingiem, niezależnie od struktury organizacyjnej Państwa firmy, w kilku kierunkach jednocześnie:
- stworzy proces biznesowy do zarządzania powierzchnią półek, tak aby był on efektywny niezależnie od tego, w jakim dziale się znajduje;
- zaoszczędzić czas, ponieważ pozwala tworzyć i modyfikować planogramy szybciej niż można to zrobić w edytorach graficznych lub w Excelu
- monitorować planogramy w sklepach bez konieczności udawania się do punktów sprzedaży
- stworzyć analityczną podstawę dla merchandisingu i opcjonalnie dla powiązanego łańcucha dostaw: to znaczy, że będą Państwo mogli planować i analizować swoje działania, opierając się na potędze sztucznej inteligencji.
Jeżeli w Państwa firmie nie powstał jeszcze dział merchandisingu, LEAFIO Shelf Efficiency, w synergii z naszym wsparciem, stanowi doskonały i skuteczny zestaw narzędzi do jego stworzenia i rozwoju.
Zorganizujmy razem Państwa merchandising!
